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全方位品牌管理
作者：佚名 日期：2002-4-16 字體：[大] [中] [小]
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超越營銷和銷售，在業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)管理品牌。
David Edelman、Michael Silverstein 著
目前，每位品牌經(jīng)理身處的環(huán)境都在變化，他們面對的挑戰(zhàn)也越來越多。從許多方面看，傳統(tǒng)品牌似乎都受到了嚴峻的威脅：創(chuàng)建和維持一個品牌的成本不斷提高：與此同時顧客對品牌的忠誠及追隨度卻在不斷下降；零售商通過自有商標和廠家競爭，一些專賣店甚至創(chuàng)造了他們自身的"商店品牌"，試圖在某些領域建立自己的地位。一些觀察家甚至預言"產(chǎn)品品牌即將消失。"
我們不相信品牌會消失。但是，我們認為什么是品牌，以及如何最佳管理品牌的概念確實正在轉變。創(chuàng)建一個強大的品牌比以往任何時候都困難，但同時它的發(fā)展?jié)摿s可能更高。之所以困難，是因為創(chuàng)建品牌的傳統(tǒng)技巧，例如廣告，已變得越來越無效，但卻越來越昂貴。之所以潛力更高，是因為那些能夠運用創(chuàng)新策略建立品牌的公司，將來所得到的回報會更高。而那些不能創(chuàng)新的公司則會被逐漸淘汰出局。 優(yōu)秀的公司認識到，品牌遠不是產(chǎn)品上的一個名稱。成功的品牌事實上包括整個業(yè)務流程，從原材料的選擇到最終的顧客服務。而顧客購買的也正是這整個流程，而不僅是單項產(chǎn)品。如果品牌是整個業(yè)務流程的話，品牌管理就變得相當重要，只交給市場營銷部門顯得遠遠不夠。它涉及到各個功能步驟，需要在整個業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)做出決策和行動。這是公司整體商業(yè)戰(zhàn)略的核心。因此，我們稱之?quot;全方位品牌管理"。
增加投資，集中力量
新風格的品牌一般有三種形式。第一種，品牌不僅包括實際產(chǎn)品，還延伸到了支持產(chǎn)品的基礎。無論是高檔品牌，如林治（Lexus）和Infiniti，還是中檔品牌，例如通用電氣的產(chǎn)品，都大力投資于信息系統(tǒng)，用以支持對顧客的服務，并用這方面能力作為增強其核心產(chǎn)品營銷的手段。
第二種情況，公司成功地發(fā)展了具有概括性的"傘型"品牌，例如，吉列（Gillette）或李維斯（Levi's）。在品牌傘下，它們包括了許多相關產(chǎn)品，為不同的品牌管理手段，比如材料革新、營銷手段、零售商的促銷行動等等提供互動的杠桿作用。
第三種，整個零售系統(tǒng)本身就是品牌。拿Body Shop商店來說，產(chǎn)品的來源（純天然成分）、開發(fā)（無動物試驗）和銷售（獨特的Body Shop專賣店）的方式對于公司的營銷形象，和實際產(chǎn)品本身一樣重要。
無論哪種形式，全方位品牌管理必須具備兩個基本點。一是要增加投資的數(shù)量和種類，以支持一個成功的品牌。僅僅增加廣告預算遠遠不夠。公司還必須投資去發(fā)展多種能力，比如，掌握顧客態(tài)度細微變化的調查能力，生產(chǎn)和后勤網(wǎng)絡的有機結合能力，優(yōu)化庫存成本的信息處理能力，能加速新產(chǎn)品投入市場的產(chǎn)品開發(fā)能力等等。但是，全方位品牌經(jīng)理必須認識到，這些投資僅僅是參加這個"游戲"的基本籌碼。要成功，僅有投資還不夠，還在于這些投資著重于何處。公司的這些投資必須集中在三個關鍵方面：
1、盡量發(fā)揮整個品牌組合的相輔相成的效應。
為了有效地發(fā)展上述能力，需要在不同品牌的不同層次和領域上做重大投資。為了最有效地利用資源，全方位品牌經(jīng)理不應該僅著眼于單個品牌，而是要著眼于整體的品牌組合。
例如，法國化妝生產(chǎn)廠家萊雅（L' Oreal）意識到不斷增加研究和開發(fā)力量對于新的品牌環(huán)境中競爭至關重要。所以，在過去五年中，萊雅把其研究與開發(fā)經(jīng)費增加了一倍。這項主要的投資激發(fā)了一項關鍵的創(chuàng)新：全新的抗衰老面霜。這是護膚品的一項重要創(chuàng)新，它能減緩皺紋產(chǎn)生與擴散。但是，萊雅之所以能承擔研究與開發(fā)經(jīng)費的巨額增加，是因為公司把這項開支分攤到其品牌組合中其他不同價格、不同定位的牌子上。抗衰老面霜是以藍金（Lancome）的牌子推出的，繼而轉至Plenitude。這是一項極成功的創(chuàng)新，但它不是靠一個品牌能做到的。
"整體品牌組合"的關鍵是"整體"。把不相關的牌子湊在一起無濟于事，只會導致管理費用提高，使業(yè)務流程變得支離破碎，并重復占用資源。要從兩個方面衡量品牌組合的整體性：是否能配合公司的核心能力，以及是否有價值衍生的潛力。 不是所有品牌對提高品牌組合都有同樣的價值。要決定每個品牌是否符合這兩方面的要求，全方位品牌經(jīng)理需要掌握大量的、傳統(tǒng)品牌經(jīng)理不需要掌握的綜合商業(yè)知識。但這卻是保證投資有最高回報的唯一途徑。
2、透過創(chuàng)新來加強品牌組合
正如萊雅的例子所顯示的，在目前越來越激烈的競爭環(huán)境里，創(chuàng)新品牌比以往任何時候都重要。其它的傳統(tǒng)增長手法，例如進行商業(yè)兼并和提高利潤都已有些落伍。因為顧客變得越來越成熟，同時也越來越難以吸引。小打小鬧也幫不上什么大忙。
創(chuàng)新并不是指要創(chuàng)立新的品牌，因為創(chuàng)立新品牌花費太大。最有效的方法就是把現(xiàn)有的品牌做重新部署。這需要三個基本技巧：將品牌重新定位，把品牌組合擴張，以及進行改造。
譬如，SmithKline Beecham公司通過把Lucozade推向每一個注重健康的顧客，特別是運動員，從而重新定位了這項過去被認為是一種藥品的產(chǎn)品。目前，Locozade是英國頭號非可樂型飲料。聯(lián)合利華（Unilever）擴展了原先是一種人造黃油的Flora品牌，使之成為包括一系列健康型食油和乳制品?quot;傘型"品牌。寶潔通過快速的產(chǎn)品開發(fā)實行技術突破，使其傳統(tǒng)的Pert Shampoo牌洗發(fā)水轉換成PertPlus二合一洗發(fā)調理香波。其他公司也有把洗發(fā)和護發(fā)功能二合一的技術，但寶潔是第一個把該種產(chǎn)品推至全球的。因此，寶潔公司可以把PertPlus定位成整個該類產(chǎn)品的創(chuàng)新品牌。
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顧客越來越希望與了解他們的需求、并能迅速做出反應的供應商建立并保持持續(xù)穩(wěn)定的關系。要做到這一點，公司必須重新全盤考慮它能為顧客提供什么特殊產(chǎn)品、服務和價值。
譬如不久以前，日本電子游戲生產(chǎn)商任天堂發(fā)現(xiàn)自己所在行業(yè)已有走下坡的跡象：競爭者太多，市場容量日益飽合。因此，開拓新的門路以維持品牌在顧客中的地位，對任天堂就顯得至關重要。任天堂的一個重要對策就是創(chuàng)辦《Nintendo Power（威力任天堂）》。這份十五美元一年的雜志一個月可以收到四萬封來信。另外一條專門咨詢打游戲策略的900字頭的熱線每周能接到一萬個電話。這樣任天堂就在硬件、軟件、教育、產(chǎn)品開發(fā)和服務上都加強了與顧客的來往。最重要的是，任天堂打開了顧客與新產(chǎn)品開發(fā)之間的直接通路，使其能較準確地（誤差不超過10％）預測新產(chǎn)品的銷售。如今，任天堂年銷售額五十億美元，是日本最賺錢的公司。
對許多商品而言，最重要的客戶是零售商。為了抵御自有品牌的增長，品牌經(jīng)理必須以非單純讓利的方式為零售商創(chuàng)造價值。譬如，一家辦公用品公司通過與一個超市合作開發(fā)新的包裝、供給、庫存系統(tǒng)等，能比自有品牌創(chuàng)造出更多的利潤。這家辦公用品公司依靠在商業(yè)內部建立新關系的方式，鞏固了其品牌特權和利潤的增長。 處處做選擇
全方位品牌經(jīng)理的角色：在業(yè)務流程各環(huán)節(jié)上處處做選擇。
因為品牌組合、客戶細分、零售商都是在整個業(yè)務體系中進行管理的。所以全方面品牌經(jīng)理的角色就必須是多功能的并且具有策略性的。事實上，全方面品牌經(jīng)理涉及到重新設計怎樣做生意。他們要專注的并不是對業(yè)務流程上每一環(huán)節(jié)做靜態(tài)評價，而是刻意地通過新的合作關系、各部門之間的協(xié)調以及創(chuàng)新來重組新的業(yè)務流程。
這個建立在卓越的組織能力的基礎上，更有策略意義的品牌概念，意味著在推出、維護和發(fā)展品牌上的風險有所增加。全方位品牌管理的關鍵因素：整體性的公司品牌組合，對現(xiàn)存品牌進行創(chuàng)新，加強與顧客的關系等等，都要求全方位品牌的管理者在業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)都做出選擇，而不僅僅是市場營銷和銷售兩點上。